Das Hauptziel agilen Arbeitens ist es, innovative Lösungen für komplexe Probleme zu finden. Dazu wird den Teams die volle Verantwortung für ihre Arbeitsresultate übertragen und damit ermöglicht, dass sie selbst herausfinden, wie ein Problem zu lösen ist. 

Um die Teams zu befähigen, sich selbst zu organisieren, Führungsfunktionen zu übernehmen, eigenständige Entscheidungen zu treffen und mehr Verantwortung zu tragen, sind meist erhebliche Veränderungen im Vergleich zur gewohnten Arbeitsweise nötig.

Je tiefgreifender die notwendigen Veränderungen und je komplexer die zu lösenden Probleme sind, desto höher sind die Barrieren, die Teams durch Experimentieren, Fehlermachen, Scheitern, (aus dem Scheitern) Lernen, Wiederaufstehen und Weitermachen überwinden müssen.

Diese Anstrengung kann nur in einer von gegenseitigem Vertrauen geprägten sicheren Atmosphäre geleistet werden. Deshalb gilt das Konzept der psychologischen Sicherheit als entscheidender Erfolgsfaktor für agiles Arbeiten – es ist ein grundlegender Teil des Bodens, auf dem agile Teamarbeit gedeiht. 

Was ist psychologische Sicherheit?

Das Konzept der psychologischen Sicherheit wurde 1999 von der Harvard-Professorin Amy Edmondson begründet und seitdem in unterschiedlichen Forschungen – beispielsweise zu Innovationen, Agilität und Diversity – aufgegriffen, bestätigt und in mehr als 80 wissenschaftlichen Beiträgen seit der Jahrtausendwende veröffentlicht. 

Amy Edmondson definiert psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz als die Überzeugung aller Teammitglieder, dass man gefahrlos Fragen stellen, Bedenken äußern und Fehler offen zugeben kann, weil jeder sicher ist, dafür nicht bestraft oder gedemütigt zu werden.

Im Kern geht es also darum, ob jeder seine Ideen einfach aussprechen kann, ob jede Idee und Frage ernst genommen wird oder ob es psychologische Hürden gibt, die dazu führen, dass in Situationen, die potenziell peinlich oder unangenehm sein könnten, Schweigen vorgezogen wird.

Der Begriff »psychologische Sicherheit« (PS) ist noch deutlich älter: Schon 1965 wurde er von Edgar Schein in seinem Buch über Organisationsentwicklung verwendet, in dem er PS in das noch ältere Dreiphasenmodell der Veränderung von Kurt Lewin von 1947 integriert, welches als das Ur-Modell des heutigen »Change Managements« gilt. 

Weltweit bekannt wurde das Konzept aber erst 2016 durch das Forschungsprojekt »Aristoteles« von Google. Es wurde nicht ohne Grund nach dem griechischen Philosophen benannt: Der Projektname bezieht sich auf sein Zitat »Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile«. Ziel war es, herauszufinden, was genau ein Team effektiv macht, also was aus einem Team mehr macht als nur die Summe seiner Mitglieder. 

Für die Studie wurden zwei Jahre lang mehr als 180 Teams untersucht, um zu erforschen, was besonders erfolgreiche Teams von durchschnittlichen und wenig effektiven Teams unterscheidet. Untersucht wurde ausschließlich im Unternehmen selbst, die äußeren Bedingungen waren also vergleichbar. Trotzdem unterschieden sich die Teamleistungen stark voneinander. Während einige Teams regelmäßig die Erwartungen übertrafen, blieben andere dahinter zurück. Warum? 

Das Ergebnis: Als erfolgreichste Teams bei Google stellten sich jene heraus, in denen sich die Mitglieder sicher fühlten, ihre Meinung offen zu äußern, Fragen zu stellen, ein Risiko einzugehen und sich verwundbar zu zeigen – also jene, die sich psychologisch sicher fühlen und davon überzeugt sind, dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. 

Überraschenderweise ist also nicht ausschlaggebend für den Erfolg, wer in einem Team ist, sondern wie die Teammitglieder zusammenarbeiten. 

Nicht die Teamzusammensetzung – also der Grad an Diversität, die Mischung verschiedener Persönlichkeitstypen, das Leistungsniveau innerhalb des Teams oder die Intelligenz der Mitglieder – war ent- scheidend, sondern die Art und Weise, wie sie miteinander umgingen. Es war die psychologische Sicherheit, die sich als der wichtigste Faktor für ein produktives Team herausstellte. 

Kein Wunder, dass seit der Veröffentlichung des Reports zur Google-Studie das Interesse an dem Thema »psychologische Sicherheit« – gemessen an der Häufigkeit der Eingabe als Suchbegriff in In- ternetsuchmaschinen – sprunghaft angestiegen ist und bis heute auf hohem Niveau weiter besteht. 

Positive Wirkungen psychologischer Sicherheit 


Wenn in Teams das Gefühl von psychologischer Sicherheit hoch ist, 
  • verbessert sich die Team-Performance, 
  • zeigen sich positive Effekte auf die Wissensweitergabe und das Lernverhalten, 
  • steigen Arbeitszufriedenheit und Commitment, 
  • sind alle im Team bereit, beim gemeinsamen Beobachten, Nachdenken und Lernen zwischenmenschliche Risiken einzugehen, 
  • steigt die Chance, dass Innovationen entstehen, 
  • können Spannungen und Unsicherheiten ausgehalten und kann weiter experimentiert werden, statt in vorschnelle Lösungen auszuweichen,
  •  wird die Energie, die Mitarbeiter sonst in die Bemühungen stecken, soziale Signale zu interpretieren und emotionale Reaktionen vorwegzunehmen, damit Peinlichkeiten vermieden werden, in die Lösung von Herausforderungen investiert, 
  • fühlen sich Mitarbeiter fähig und kompetent, nicht entmutigt und ängstlich, 
  • arbeiten sie laut Great Place to Work zehnmal effektiver zusammen als Teams, die durch andere Anreize wie Boni und Vergütungen motiviert sind, 
  • kann die personelle Vielfalt von diversen Teams effektiv genutzt werden, statt dass Konflikte die erhofften positiven Effekte von Diversity ausbremsen, 
  • arbeitet das Team in der von Amy Edmondson so genannten Lernzone, in der es sich sozusagen ständig in einem »Brainstorming-Zustand« befindet, sich kontinuierlich weiterentwickelt und lernt und dabei gleichzeitig Verantwortung für das Vorankommen des Teams übernimmt.

Lernzone

Nur ein psychologisch sicheres Team arbeitet in der Lernzone: Die Teammitglieder können direkt und offen miteinander über unangenehme Dinge wie Fehler, Schwächen oder Misserfolge reden, ohne sich gegenseitig zu verletzen und ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Sie stellen sich Herausforderungen und entwickeln Ideen, wie sie sich verbessern oder gegenseitig unterstützen können. Es kann hitzig diskutiert werden, ohne dass sich jemand dabei eine blutige Nase holt. 

Psychologische Sicherheit und Verantwortungsübernahme zur Erreichung anspruchsvoller Ziele (nach Edmondson, 2008; vgl. Goller & Laufer, 2018)

Was bedeutet das für dich?

Wenn du effektive Teams aufbauen willst, musst du ein psychologisch sicheres Arbeitsumfeld erschaffen, in dem 

  • die Teammitglieder darauf vertrauen können, nicht bloßgestellt, zurückgewiesen oder bestraft zu werden, wenn sie ungewöhnliche Ideen einbringen oder versuchen, diese umzusetzen, und wenn dabei Fehler passieren. Fehler sollten als Lernfelder gesehen werden. 
  • es für Mitarbeiter selbstverständlich ist, Fragen zu stellen, Bedenken und Kritik (auch Vorgesetzten gegenüber!) zu äußern.
  • gemeinsam nach Lösungen und Antworten gesucht und offen diskutiert wird.
  • sich alle gehört und gesehen fühlen. 

Was also könntet ihr gemeinsam tun, damit die Einschätzung zum Status Quo der psychologischen Sicherheit beim nächsten Mal richtig gut ausfällt? Wenn du deine eigenen Vorschläge zuerst einbringst, werden die anderen ermutigt, es dir gleichzutun. Und schon bist du auf dem Weg zu mehr psychologischer Sicherheit.

Wie kann psychologische Sicherheit gefördert werden? 

Teams, die sich miteinander sicher fühlen und einander vertrauen, werden ihre Ideen teilen, ihre Stärken einbringen und ihr Können voll ausschöpfen. Sie werden sich trauen, sie selbst zu sein, Fragen zu stellen, Informationen auszutauschen und kreativ zu sein. Psychologische Sicherheit ist wie Klebstoff, der ein Team zusammenhält, und der Schlüssel zu Innovationen. Fehlt es an Sicherheit, fehlt es oft auch an Mut und manch ein entscheidender »Geistesblitz« geht unter. Es lohnt sich also, psychologische Sicherheit zu fördern. Aber wie? 

Nachfolgend findest du die Erkenntnisse zahlreicher Studien im Überblick: 

◊  Setze auf Persönlichkeitsentwicklung

Proaktivität, Lust am kontinuierlichen Lernen, Empathie, hohe soziale Sensibilität und emotionale Stabilität der Teammitglieder unterstützen das Empfinden und Entwickeln von psychologischer Sicherheit.

◊  Passe dein Führungsverhalten an

Laut Amy Edmondson sind es vor allem zwei Aspekte, mit denen Führungskräfte den Aufbau von psychologischer Sicherheit unterstützen können: 

Situative Demut vor der Tatsache, dass sie nicht alles wissen können, sondern andere brauchen, um eine gute Lösung finden zu können. Frage beispielsweise deine Teammitglieder um Rat. Damit zeigst du, dass du dich nicht für unfehlbar hälst und du das Wissen und Können deiner Mitarbeiter schätzt. 

Neugier auf das, was andere an Ideen einbringen können, anstelle es besser wissen zu wollen. Interessiere dich für die Hobbys und Stärken deiner Kollegen und Mitarbeiter. 

Außerdem hat sich der sogenannte »transformationale Führungsstil« für den Aufbau von Vertrauen und dem Gefühl von Sicherheit bewährt. Mehr Informationen zu diesem Führungsstil findest du in meinem Buch »Erfolgreich führen mit Resilienz: Wie Sie sich und Ihre Mannschaft gelassen durch Druck und Krisen steuern«.

◊ Schaffe Autonomie und Klarheit

Wenn Teams autonom Entscheidungen treffen können und die Erwartungen und Rollen der Teammitglieder geklärt sind, fördert dies ein psychologisch sicheres Arbeitsumfeld. Es lohnt sich also auch vor diesem Hintergrund, zu Entscheidungsprinzipien und Führungsfunktionen ins Gespräch zu kommen und mehr Verantwortung auf das Team zu verteilen.

◊ Bevorzuge gleichbleibende Teams

Wenn Teams in gleichbleibender Zusammensetzung, räumlich beieinander mit regelmäßiger Face-to-face-Kommunikation über einen längeren Zeitraum zusammenarbeiten können, sind das optimale Bedingungen, um das Gefühl von Sicherheit zu entwickeln. Denn im laufenden Kontakt mit den anderen Teammitgliedern entsteht Sicherheit. Wenn du die Wahl hast und dieses Ideal umsetzen kannst, solltest du dauerhafte Teams ständig wechselnden vorziehen. Das geht allerdings nicht immer und künftig vermutlich immer seltener. Aber auch wenn völlig Fremde miteinander arbeiten, lässt sich psychologische Sicherheit aufbauen.11

◊ Optimiere die Kommunikation

Ein Faktor, der nicht hoch genug eingeschätzt werden kann, ist offene, ehrliche und dabei wertschätzende Kommunikation. Das bedeutet, zuzuhören, ohne zu bewerten oder zu unterbrechen, Kritik zu äußern oder zu beleidigen, es bedeutet, Anerkennung aussprechen und sich Zeit nehmen für Fragen und eine offene Diskussion. 

Übrigens: Miteinander über andere lästern ist menschlich und normal. Wir suchen damit nach Übereinstimmung unserer Werte und Überzeugungen mit dem Gegenüber und bauen eine Beziehung auf. Denn wenn ein Kollege das Gleiche blöd findet wie man selbst, trägt das dazu bei, dass man sich mit dem anderen verbunden fühlt. Allerdings steht Lästern, so menschlich es auch ist, dem Klima der psychologischen Sicherheit im Weg. 

Hemmend wirken jedoch sarkastische Kommentare, mit denen die Arbeit von Kollegen abgewertet wird, selbst wenn es nur lustig gemeint ist, und mit den Augen rollen oder stöhnen, wenn im Meeting eine Frage gestellt wird. Alle müssen sich gehört und ernst genommen fühlen! Wer sich über andere lustig macht, dem wird nicht mehr vertraut. 

Um psychologische Sicherheit aufzubauen, muss man nicht immer nur nett zueinander sein. Es darf durchaus auch kritisch diskutiert werden. Dabei sollte es aber sachlich zugehen und es sollte immer auf einen wertschätzenden und respektvollen Umgang miteinander geachtet werden.

Fange ausbremsende oder negative Bemerkungen ab und halte höflich, aber bestimmt dagegen. Wenn beispielsweise ein Teammitglied auf einen Vorschlag mit »Das wird nicht funktionieren« reagiert, dann erinnere freundlich daran, dass du die Bereitschaft sich mitzuteilen zu schätzen weisst, aber gerne eine positive Grundhaltung beibehalten würdest. Dies wird dem Team spätestens mittelfristig klarmachen, dass Negativität fehl am Platz ist und du eine Atmosphäre des gegenseitigen Ermutigens bevorzugst. 

Fördere Feedback nach oben und ermögliche offene und schnelle Kommunikation auf dem »kleinen Dienstweg« über die üblichen Hierarchiegrenzen hinweg. 

Pflege persönliche Kommunikation: Wer seinen Kollegen auch einmal etwas Persönliches anvertraut, bekommt Vertrauen zurück, und man versteht besser, warum der andere handelt, wie er es tut. 

Und ganz wichtig: Übe aktives Zuhören.

◊ Plane konkrete Maßnahmen und setze diese schrittweise um 

Der Aufbau von psychologischer Sicherheit ist keine Sache, die von heute auf morgen gelingt. Und: Sie fällt nicht einfach so vom Himmel! Entwickelt gemeinsam Lösungsstrategien und konkrete Maßnahmen, was jeder Einzelne, das Management und das Team insgesamt tun könnten, um die psychologische Sicherheit zu verbessern.

Haltet diese in einem Plan fest, der für jedes Teammitglied sichtbar ist, und wählt für einen abgestimmten Zeitraum von beispielsweise vier Wochen eine Maßnahme aus, die ihr umsetzen wollt. Vereinbart dabei lieber kleine Schritte, die auch tatsächlich gegangen werden können, statt dass ihr endlos lange in vorbereitenden Diskussionen stecken bleibt. Geht agil vor! 

Teaming: Wie eine Handvoll Fremder zu einem Team wird 

Es ist der 5. August 2010. Durch einen gewaltigen Einsturz in der Kupfermine San José im Norden von Chile sind 33 Männer in 800 Meter Tiefe gefangen. 800 Meter! Das ist doppelt so tief, wie das Empire State Building hoch ist! Gefangen unter einem der härtesten Felsen der Welt, finden die Männer den Weg zu einem kleinen Schutzraum, der für einen solchen Fall gebaut wurde. Dort angekommen, treffen sie auf extreme Hitze, eine Menge Dreck und Lebensmittel, die für zwei Männer circa zehn Tage reichen würden. 

An der Oberfläche dauert es nicht lange, bis die Experten feststellen, dass es für diese Extremsituation keine bekannte Lösung gibt: Keine noch so moderne Bohrtechnologie kann schnell genug so tief und durch so harten Stein bohren, um das Leben der Eingesperrten zu retten. Dazu kommt, dass man die Position des Rettungsraumes nicht genau kennt. Man weiß nicht einmal, ob die Bergarbeiter noch leben. Man weiß auch noch nicht, wer verantwortlich ist. Trotzdem werden innerhalb von 70 Tagen alle 33 Männer lebend an die Oberfläche gebracht! Diese außergewöhnliche Geschichte ist ein Paradebeispiel dafür, was Teaming leisten kann. 

Was ist Teaming?

Sportmannschaften gewinnen, weil sie trainieren und üben. Aber man kann nur trainieren, wenn dieselben Leute über einen längeren Zeitraum zusammen sind. Sportmannschaften verkörpern die formale Definition eines Teams: eine beständige, abgegrenzte, relativ kleine Gruppe von Menschen, die voneinander abhängig sind, um ein gemeinsames Ergebnis zu erzielen. 

Teaming dagegen ist ähnlich einem spontanen Spiel im Park im Gegensatz zum Spiel eines offiziellen, eingespielten Teams. Welches Team gewinnt ein Endspiel? Die Antwort ist offensichtlich. Warum ist Teaming dann trotzdem wichtig? Weil heutzutage mehr und mehr von uns auf diese Art und Weise arbeiten müssen. 

Ein Beispiel dafür sind Krankenhäuser. Krankenhäuser müssen an allen Tagen der Woche 24 Stunden geöffnet sein. Und die Patienten sind alle auf komplizierte und einzigartige Weise verschieden. Im Durchschnitt werden sie während ihres Aufenthalts von circa 60 unterschiedlichen Pflegekräften versorgt. Diese haben unterschiedliche Fachgebiete, unterschiedliche Kompetenzen und arbeiten im Schichtbetrieb zu unterschiedlichen Zeiten. Sie kennen sich vielleicht sogar nicht einmal beim Namen. Aber sie müssen zusammenarbeiten und sich koordinieren, damit der Patient die beste Versorgung erhält. Gelingt das nicht, können die Ergebnisse fatal tragisch sein. 

Auch wenn es nicht um Leben oder Tod geht, ist Teaming sinnvoll: Immer wenn innovative Lösungen für komplexe Herausforderungen gesucht werden, für die es noch keine Erfahrungswerte gibt, braucht es den Zusammenschluss von vielfältigem Wissen unterschiedlicher Berufsgruppen. Um beispielsweise einen preis- gekrönten Animationsfilm wie »Die Eiskönigin« zu produzieren, arbeiten über 900 Wissenschaftler, Künstler, Geschichtenerzähler und Informatiker in ständig wechselnden Konstellationen zusammen, nie zweimal dieselbe Gruppe und ohne zu wissen, was als Nächstes passiert. Auch Probleme wie die Nahrungs- und Wasserknappheit, der Klimawandel oder die Urbanisierung unseres Planeten können nicht von Einzelpersonen, einzelnen Firmen oder von einzelnen Branchen gelöst werden. 

Ein immer wieder auftauchendes Hindernis beim berufsgruppenübergreifenden Teaming ist das, was Amy Edmondson als »Kollision von Berufskulturen« bezeichnet: Wenn beispielsweise bei der Entwicklung smarter Städte Softwareentwickler und Immobilienmakler zusammenarbeiten, werden sie nicht immer einer Meinung sein. Denn sie denken anders, haben unterschiedliche Werte und sprechen eine andere Sprache.

In Chile konnte dieses Hindernis überwunden werden. Zehn Wochen lang schlossen sich Hunderte Personen aus unterschiedlichen Berufen, Firmen, Branchen und Ländern in einem großen Teaming zusammen, probier- ten viele Ideen aus, experimentierten, scheiterten und standen trotz zahlreicher Misserfolge wieder auf, um weiterzumachen. 

All diese Menschen aus verschiedenen Fachrichtungen und Ländern waren neugierig auf das Wissen der anderen und bereit, das Risiko einzugehen, ihre Ideen zu teilen. Die Ideen kamen aus allen Richtungen: von André Sougarret, einem brillanten Bergbauingenieur, der von der Regierung ernannt wurde, die Rettung zu leiten, von der NASA, einer chilenischen Spezialeinheit und von Freiwilligen auf der ganzen Welt. 

Mithilfe einer sehr kleinen Bohrung konnten sie die eingesperrten Männer schließlich finden und drangen am 17. Tag bis zur Zufluchtsstätte vor. Dieser kleine Rettungskanal war der Weg, über den Nahrung und Medizin geschickt und kommuniziert wurde. 53 weitere Tage arbeitete das Team daran, einen Weg zu finden, ein größeres Loch zu bohren. Außerdem entwarfen sie eine Kapsel. Und dann, am 69. Tag gelang es ihnen, die Bergarbeiter nacheinander herauszuholen. 

Was sind die Voraussetzungen für funktionierendes Teaming?

Damit Teaming funktioniert, müssen Führungskräfte aller Ebenen verstehen, dass sie in komplexen Situationen, für die es noch keine Erfahrungswerte gibt, alleine keine Lösung finden können. Sie brauchen situative Demut und neugierige Offenheit für die Ideen anderer. Darüber hinaus gilt es Rivalitäten und die Kollision der unterschiedlichen Berufsgruppen zu überwinden. 

Denn situative Demut, gepaart mit Neugierde, erzeugt die psychologische Sicherheit, die es uns erlaubt, als Fremde Risiken einzugehen – Risiken wie die, seine Meinung offen zu äußern oder um Hilfe zu bitten. Das Team in Chile musste neugierig sein und nicht fixiert auf das, was jeder von ihnen glaubte, besser zu wissen. Neugierig auf das, was andere einbringen konnten, um von einer Fülle von Lösungsmöglichkeiten profitieren zu können, auf die niemand alleine hätte kommen können. 

Paul Polman, der Chef von Unilever, hat das gut formuliert, als er sagte: »Die Probleme, die heutzutage auf uns zukommen, sind so groß und herausfordernd, dass wir sie nicht alleine schaffen können. Es liegt eine gewisse Demut darin zu wissen, dass man Leute dazuholen muss.«12 

Und Abraham Lincoln sagte einst: »Ich mag diesen Mann nicht. Ich muss ihn besser kennenlernen.« Bedenke: »Ich mag ihn nicht« bedeutet »Ich kenne ihn nicht gut genug«; das ist bemerkenswert. Diese Einstellung ist es, die man für effektives Teaming braucht.

Wir können weiter in unseren Silos arbeiten. Aber wenn wir zurücktreten, uns öffnen und aufeinander zugehen, dann können Wunder geschehen. Bergleute können gerettet werden, Patienten können geheilt werden, wunderschöne Filme können gedreht werden. Wir müssen uns zusammenschließen, um die Zukunft zu bauen, die wir erschaffen können und die keiner alleine schaffen kann. 

Der Blogpost zur Psychologischen Sicherheit stammt aus meinem Buch "Wie Agilität gelingt". Dort findest du auch einen Test, mit dem du ermitteln kannst, wie psychologisch sicher ihr aktuell aufgestellt seid. 

In diesem Buch richte ich mich an alle, die in einer turbulenten VUKA-Umgebung experimentieren, sich anpassen und lernen müssen: Führungskräfte, Mitarbeitende und Personalverantwortliche. Pointiert und praktisch zeige ich, wie agiles Arbeiten heute funktionieren kann und welches Rüstzeug es dazu braucht. 

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Die Autorin


Katharina Maehrlein, Beraterin, Certified Scrum Master und Agile Culture Coach, ist Expertin für die Themen Resilienz, Achtsamkeit und Agilität, zu denen sie mehrere erfolgreiche Bücher geschrieben hat. Seit 1996 hat sie als Coach und Beraterin über 30.000 Führungskräfte aus Unternehmen vom Mittelstand bis zum Großkonzern dabei unterstützt, den täglichen Druck zu meistern und dabei ihre Mitarbeiter so zu führen, dass sie motiviert und leistungsfähig bleiben. Mit charmantem Pragmatismus sorgt sie dafür, dass Führungskräfte und Mitarbeiter ihre Leistungskraft mit Leib und Seele einsetzen und auch unter Druck top performen.