Viele Organisationen versuchen agiler zu werden, indem sie agile Praktiken einfach an die bestehenden Gewohnheiten anpassen. Ian Mitchell, ein Experte für agile Transformation, nennt den Wunsch dahinter treffend: 

»Bring us an agile way-of-working that matches what we already do.« Denn alles andere wird häufig als nicht effizient angesehen.

Immer wieder beobachte ich dieses Verhalten, das mich an den »Cargo Cult« erinnert: Man versteht darunter den Versuch, positive Effekte herbeizuführen, indem man das imitiert, von dem man glaubt, es führe zum Erfolg – ohne verstanden zu haben, was diesen tatsächlich ausmacht.

Ursprünglich stammt dieser Begriff aus der Beobachtung von Bewohnern der melanesischen Inseln, die während des Zweiten Weltkriegs mit vom Flugzeug aus abgeworfenem Frachtgut (englisch cargo) wie Kleidung, Konservennahrung und anderen begehrten westlichen Gütern nur so zugeschüttet wurden. Als mit dem Kriegsende kein weiteres »Cargo« mehr abgeworfen wurde, imitierten die Inselbewohner in der Hoffnung, so die Flugzeuge wieder herbeizaubern zu können, die Praxis, die sie bei den Fliegern gesehen hatten: Sie bauten beispielsweise Flugzeugmodelle in Originalgröße aus Stroh, schufen Anlagen, die den militärischen Landebahnen nachempfunden waren, schnitzten Kopfhörer aus Holz und trugen sie, als würden sie im Flughafentower sitzen, positionierten sich auf den Landebahnen und imitierten die wellenartigen Landungssignale.

Gerade im Scrum-Umfeld erlebe ich oft, dass durch die Verwendung von Scrum-Begriffen für ansonsten weitgehend unverändertes Vorgehen Agilität ebenfalls »herbeigezaubert« werden soll: Traditionelle Führungskräfte nennen sich »Chief Product Owner«, die Teamleiter darunter werden jetzt als »Product Owner« bezeichnet, müssen sich aber gegenüber dem »Chief« und diversen kreativ neu benannten Gremien aus alten Zeiten nicht nur verantworten, sondern sich auch Entscheidungen wie in einer herkömmlichen hierarchischen Unternehmensstruktur genehmigen lassen. Aufgabenlisten heißen jetzt »Product Backlog«, bisherige Projektleiter »Scrum Master«. Allerdings soll dieser wie zuvor dafür sorgen, dass die Teams tun, was die Führungskräfte anweisen, und er wird schnell abgesetzt, wenn er Probleme im Team nicht beseitigt. Klassische Teammeetings heißen nun »Retrospektive«, allerdings geben anstelle der Teammitglieder der Product Owner und der Scrum Master vor, was zu ändern ist. Sehr beliebt ist auch, die Rollen Product Owner und Scrum Master in einer Person zu vereinen, nach dem Motto: Hauptsache, es gibt sie. Mit Scrum hat das alles rein gar nichts zu tun – und agil ist das auch nicht!

Bei diesem Vorgehen zeigt sich deutlich, dass weder der Sinn noch die Funktionsweise oder das Zusammenspiel in Scrum verstanden werden. Das Verhalten ist ganz ähnlich dem der Melanesier, die nicht wussten, wozu ein Kopfhörer dient, und deren rein äußerliche Nachbildungen genauso wenig zum erhofften Ergebnis geführt haben, wie es in Un- ternehmen heute nicht gelingen kann, wenn nur zusammenhangslose Begriffe verwendet werden, deren Sinn nicht begriffen wird. Es wird dann ganz im Gegenteil nicht lange dauern, bis man feststellt, dass Scrum weder besser noch schneller funktioniert als die davor verwendeten Methoden. Und dann hält man es für logisch, dass es an Scrum liegen muss.

Nicht wenige kommen dann auf die scheinbar folgerichtige Idee, Scrum würde eben nicht zum Unternehmen passen und müsse entsprechend verbessert und angepasst werden. Das wird ziemlich sicher in die Hose gehen, denn Scrum scheint zwar einfach, wirkt aber eben nur dann, wenn alle Bestandteile zusammenwirken und seine Prinzipien verstanden und gelebt werden. Und dann? Dann wird eben eine andere Methode gewählt …

Das traurige Ergebnis: Unternehmen, die diesen Weg zu lange gehen, zerstören die Motivation ihrer Mitarbeiter, bei der agilen Entwicklung mitzuwirken. Denn die dadurch entstehende negative Belegung der Begriffe »Scrum« oder »agil« ist kaum noch korrigierbar.

Organisationen müssen also verstehen und akzeptieren, dass eine agile Transformation eine umfassende Veränderung zahlreicher bisheriger Herangehensweisen bedeutet, dass diese Veränderungen agilen Prinzipien folgen sollten, Sinn haben und erfolgsentscheidend sind und dass es nicht möglich ist, sich nur die Rosinen – also all das, was gewohnt und einfach ist – herauszupicken.

Noch einmal: Organisationen müssen also verstehen und akzeptieren, dass eine agile Transformation eine umfassende Veränderung zahlreicher bisheriger Herangehensweisen bedeutet!

Einen Wegweiser, wie Agilität gelingen kann, finden Sie in meinem aktuellen Buch.

Ich würde mich freuen, wenn Sie mir ein Feedback schreiben – zum Buch und wie es Ihnen selbst mit agilen Veränderungen ergangen ist.