Transformationale Führung: alles, was du wissen musst

Mit dem transformationalen Führungsstil veränderst – also transformierst – du das Verhalten deiner Mitarbeiter in Richtung mehr Loyalität, Lern- und Leistungsbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein, Selbstdisziplin und unternehmerisches Denken.

Bisher im transaktionalen Führungsstil vernachlässigte Aspekte wie Motivation über eine begeisternde Vision, geteilte Werte, Emotionen, Gemeinschaftserfahrungen und die Identifikation mit "bigger than life issues" stehen im Mittelpunkt der transformationalen Führung.

Sie ist die Antwort auf VUKA: Denn ohne sie führen andauernde Veränderungsprozesse, Unsicherheit auf allen Ebenen, hohe Komplexität und Ambivalenz zu einem Verlust an Orientierung, Sinn und Nähe und damit zur Demotivation bis hin zur Demoralisierung und letztlich Erkrankung der Mitarbeiter.

Weg von "old school"-Führung

Als transformationale Führungskraft bist du für deine Mitarbeiter ein Vorbild, indem du dich so verhältst, wie du es von deinen Mitarbeitern erwartest.

Die Arbeitswelt ist zu komplex und verändert sich zu schnell, als dass "old school"-Führung - also die Steuerung der Mitarbeitenden rein durch Kommandieren und Kontrolle, Belohnung und Bestrafung - heute noch genügen würde.

In Zukunft noch weniger.

Als ich vor einigen Jahren auf die Beschreibung des transformationalen Führungsstils gestoßen bin, dachte ich: "Oh mein Gott, es gibt einen Namen für das, was ich meinen Kunden schon seit Jahren empfehle!", und ich habe mich gefreut, durch all die wissenschaftlichen Belege seiner Wirksamkeit bestätigt – geradezu geadelt – worden zu sein.

Während ich mich durch all die Doktorarbeiten und Studien zum Thema kämpfte, ärgerte ich mich aber auch zunehmend, vor allem über die Umständlichkeit und Kompliziertheit des wissenschaftlichen Schreibstils, und ich dachte: "Das ist doch nichts Neues, und außerdem sagt einem das doch schon der gesunde Menschenverstand."

Nun ja, manches wird auch dir bekannt vorkommen. Und wenn du das alles auch schon umsetzt, dann freue dich bitte! Denn dann gehörst du zu den löblichen Ausnahmen.

Nach meinem Einblick in zahlreiche Kundenunternehmen kann ich dir sagen: Da wird doch noch viel im "old school"-Stil geführt!

Aus meiner Sicht liegt genau hier der Grund dafür, dass immer mehr Mitarbeiter die Flügel hängen lassen und schließlich seelisch erschöpft zu Hause bleiben.

Die Zeit ist also reif für einen neuen, für den transformationalen Führungsstil. Und für konkrete Hinweise, wie du diesen umsetzen kannst. 

Höchste Zeit für "New Leadership"

Spätestens seit den späten 1980er-Jahren weiß man aus der "New Leadership"-Führungsforschung um den britischen Professor Alan E. Bryman, dass der Mensch kein "Homo oeconomicus" ist, der lediglich Kosten und Nutzen abwägt und sich ausschließlich durch Boni motivieren ließe.

Trotzdem fußen noch immer zahlreiche Unternehmenskulturen auf der Idee: "Der wird ordentlich bezahlt, das muss er einfach abkönnen."

Aber Menschen streben nach Selbstentfaltung und sind auf der Suche nach Sinn und Bedeutung. Wenn die Bedingungen es zulassen und ihr Streben und Suchen erfolgreich verläuft, dann sind sie von innen heraus motiviert und müssen nicht ständig mit Bonuszahlungen "bei der Stange" gehalten werden.

Oft wird ganz einfach deshalb noch im "old school"-Stil geführt, weil es so verlangt wird. Wenn du zu denjenigen gehörst, die gerne anders führen würden – und davon gehe ich aus, sonst würdest du das hier nicht lesen –, bist du übrigens nicht allein:

Laut der Studie "Führungskultur im Wandel" der INQA "Initiative Neue Qualität der Arbeit" aus September 2014 sind 77 Prozent der deutschen Führungskräfte unzufrieden damit, wie Führung praktiziert wird.

Sie bemängeln, dass die gängige Führungspraxis den heutigen und noch weniger den künftigen Anforderungen in keiner Weise entspricht. Sie wünschen sich Führung anders – nämlich kooperativer, offener, die Mitarbeiter mehr beteiligend – und tragen dennoch das herkömmliche System eher notgedrungen mit.

Prof. Dr. Peter Kruse, Geschäftsführer des durchführenden Forschungsinstituts, der nextpractice GmbH, sieht Führungskräfte gar als "Gefangene eines Zwangsapparates".

Und Thomas Sattelberger, ehemaliger Telekom-Personalvorstand und Themenbotschafter der INQA, bezeichnet Führungskräfte als "Gefangene eines Systems, das sie selbst nicht geschaffen haben" und meint, dass man ihnen nicht vorwerfen könne, das Ruder noch nicht herumgerissen zu haben.

Der transformationale Führungsstil unterstützt das Rudern in die richtige Richtung.

Erfahre jetzt, was dieser Führungsstil beinhaltet.

Die vier Bausteine des transformationalen Führungsstils

Transformationale Führung entsteht nach den US-Wissenschaftlern Prof. Bernard Bass und Prof. Bruce Avolio aus den vier Bausteinen:

Die 4 Bausteine im Überblick

Was kann transformationale Führung?

Was mich an diesem Führungsstil begeistert, ist, dass er nicht nur nachweislich die Gesundheit deiner Mitarbeitenden stärkt, sondern darüber hinaus auch dich selbst und dein Unternehmen erfolgreicher macht.

Und er wirkt kulturübergreifend, wie unter anderem die von Robert J. House initiierte GLOBE-Studie (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Program) zeigt:

70 Forscher aus 62 verschiedenen Ländern befragten 17.300 Manager aus 951 Organisationen der Finanz-, Lebensmittel- und Telekommunikationsbranche.

Das Ergebnis: Transformationale Führung ist ein universell erwünschtes und von allen Kulturen als effektiv bewertetes Führungsverhalten.

Neben der Stärkung der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter kann der transformationale Führungsstil also noch mehr: Transformationales Führungsverhalten führt im Vergleich zu anderen Führungsstilen nachweisbar zu

Risiken der transformationalen Führung

Das Leben hat etwas von einer Medaille: Es gibt gute Aspekte auf der schönen Vorderseite und weniger schöne auf der Rückseite.

Auf der Vorderseite der Medaille des transformationalen Führungsstils steht, dass er deine Mitarbeiter stärken, deren Leistungskraft, Engagement und Motivation steigern und zu höherem Output führen wird.

Aber sei dir des Risikos bewusst, das auf der Rückseite der Medaille zu finden ist: Transformationales Führungsverhalten kann eine Abhängigkeit der Mitarbeiter von ihrer Führungskraft bewirken.

Und dann ist es aus mit dem Traum vom starken Mitarbeiter!

Das Risiko der Abhängigkeit steigt, wenn die Führungskraft Narziss ist.

Abhängigkeit der Mitarbeiter

Was meine ich mit „Abhängigkeit“? Psychoanalytische Theorien erklären die Entwicklung von Abhängigkeit so:

Als kleine Kinder haben wir alle geglaubt, unsere Eltern wären allmächtig und perfekt.

Das daraus resultierende Gefühl von absolutem Schutz und Sicherheit geht im Laufe des Lebens verloren, aber die (unbewusste) Suche nach diesem verlorenen Paradies geht weiter und der Wunsch, diesen Kindheitszustand inklusive der „Verschmelzung“ mit den Eltern wiederherzustellen, bleibt bestehen.

Vor allem dann, wenn es im Verlauf der Erziehung nicht gelungen ist, dem Kind den Glauben an seinen Wert und an sein Können mitzugeben.

Ein abhängiger Mensch ist ein Erwachsener, der sich verhält wie ein Kind.

Aus dem kindlichen Wunsch nach Identifikation mit Personen, die man für fähiger und stärker als sich selbst hält, projiziert er seine Ideale, Wünsche oder Fantasien auf eine andere Person und nutzt diese unbewusst wie eine weiße Leinwand, auf die sein Wunschfilm übertragen wird, der mit der Wirklichkeit meist nicht viel zu tun hat.

Mitarbeiter diesen Typs halten ihre Führungskraft im übertriebenen Maße für außerordentlich und herausragend und sehen in ihr ein verehrungswürdiges Vorbild.

Gerade transformationale Führungskräfte können in ihrer Eigenschaft als Autoritätsperson und Vorbild versehentlich diesen kindlichen Zustand beim Mitarbeiter wiederherstellen.

Durch die starke Identifikation mit ihren Führungskräften, die sich aus dem transformationalen Führungsstil ergibt, entwickelt sich eine emotional geprägte Beziehung zwischen diesen und den Mitarbeitern.

Und die führt dann zur nicht gewollten Abhängigkeit, wenn sich der Mitarbeiter aus den oben beschriebenen Gründen von seinem Vorgesetzten die Stärkung seines Selbst erhofft, die in seiner Kindheit nicht gelungen ist.

Diese kindliche Hoffnung beinhaltet Ideen wie, dass durch die enge Bindung die besonderen Eigenschaften der bewunderten Führungskraft auf sie selbst „abfärben“ würden.

Aus der starken Fokussierung auf die Führungskraft in Kombination mit der beschriebenen emotionalen Beziehung kann sich die Abhängigkeit der Mitarbeiter ergeben.

Möglicherweise siehst du diesen Aspekt als Randthema, der in der Praxis nur selten vorkommt? Mitnichten! Deshalb ist es gut, wenn du Abhängigkeitstendenzen bei deinen Mitarbeitern erkennen und entsprechend gegensteuern kannst.

Woran erkennst du, dass deine Mitarbeitenden ungesund abhängig sind?

Abhängige Menschen haben ein sehr stark ausgeprägtes Bedürfnis nach Anerkennung und Unterstützung, weil sie sich selbst als unterlegen und untauglich wahrnehmen.

Eine ungesund abhängige Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung ist charakterisiert durch vier Aspekte:

Der Kontakt zu einer verehrten Person, der man viel Einflussmöglichkeiten und Macht zutraut, stärkt das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter, und sie fühlen sich mehr wert als ohne diesen Kontakt.

Sie übernehmen unreflektiert deren Ziele, Werte und ethische Vorstellungen und kopieren ihr Verhalten.

Alles bleibt an dir hängen

Das Problem der Abhängigkeit liegt darin, dass es so weit gehen kann, dass die Mitarbeiter nur noch dann wirklich produktiv sind, wenn die Führungskraft zumindest virtuell greifbar ist.

Sobald sie in Urlaub, auf Geschäftsreise, krank oder aus sonstigen Gründen nicht ansprechbar ist, bricht die Leistung der Mitarbeiter ein. Sie können dann nichts mehr ohne sie tun.

Aber selbst wenn sie vor Ort ist, neigen abhängige Mitarbeiter dazu, sich gedanklich zurückzulehnen – nach dem Motto: „Mein Chef macht das schon.“

Sicher kannst du dir vorstellen, dass es dir die tägliche Arbeit nicht gerade erleichtert, wenn deine Mitarbeitenden nicht (mit)denken!

Abhängige Mitarbeiter neigen außerdem mehr als andere dazu, dir gefallen und sich mit allen Mitteln deine Sympathie erhalten zu wollen.

Sie reden dir, ihrem Chef, nach dem Mund und tun nur das, was dir gefallen könnte – sie werden dich noch nicht einmal dann auf drastische Fehler hinweisen, wenn diese ein wichtiges Projekt zum Scheitern verurteilen könnten.

Gar nicht gut für dich und deine Karriere!

In der Folge musst du ständig nachsteuern, für alles selbst Lösungen finden und das Gros an Verantwortung übernehmen. Arbeitserleichterung sieht anders aus!

Narzisstische Führungskräfte „züchten“ abhängige Mitarbeiter

Das Risiko, abhängige Mitarbeiter zu bekommen, kann zusätzlich verschärft werden, wenn die transformationale Führungskraft narzisstische Tendenzen zeigt.

Unter „Narzissmus“ versteht man die Liebe zur Selbstdarstellung und das übermächtige Verlangen, von anderen bewundert zu werden, entstanden aus dem übersteigerten kindlichen Bedürfnis nach Spiegelung – also aus dem Wunsch heraus, dass die eigenen Äußerungen und Handlungen wahrgenommen, beachtet und möglichst hoch geschätzt werden.

Wir alle haben solche Anteile, das ist vollkommen normal. Führungskräfte sind allerdings besonders gefährdet, diese Anteile in überdurchschnittlichem Ausmaß zu entwickeln.

Ähnlich wie in meiner Branche der Consultants,Trainer, Redner und Coaches ist häufig der Wunsch, Beachtung und Bewunderung zu erfahren, einer der Gründe, die Rolle eines Menschen zu wählen, der anderen „etwas zu sagen hat“.

„Pseudotransformationale“ Führung durch narzisstische Vorgesetzte

Der Wunsch, eher Gestalter als Befehlsempfänger und rein ausführendes Organ zu sein, ist absolut in Ordnung.

Dieser Wunsch sollte aber zumindest bewusst und reflektiert sein. Unter anderem aus diesem Grund sollten sich Führungskräfte gründlich mit sich und Ihrer Innenwelt beschäftigen.

Denn wenn es im Inneren „hakt“, wenn es also beispielsweise an einem stabilen Selbstbewusstsein mangelt und die verzweifelte Suche nach Personen, die den eigenen Fähigkeiten ausreichend Beachtung und Bewunderung schenken, im Vordergrund steht, dann wird es kritisch.

Denn das Bedürfnis nach Spiegelung bei der Führungskraft und das Bedürfnis nach Idealisierung bei den Mitarbeitern ergänzen und verstärken sich gegenseitig und vergrößern damit den Narzissmus der Führungskraft genauso wie die Abhängigkeit der Mitarbeiter von der Führungskraft.

Dann wird es zum pseudotransformationalen Führungsstil. Diese Art der Führung hat dann nicht mehr die guten Effekte der transformationalen Führung.

Narzisstische Führungskräfte neigen stärker als andere Menschen dazu, ihre negativen Persönlichkeitseigenschaften zu leugnen, ihre Kompetenzen zu überschätzen, Schwachstellen ihrer Visionen zu übersehen und Kritik an der eigenen Person oder an den eigenen Ansichten nicht zu tolerieren.

Das wird für dich spätestens nach der Erarbeitung der zurückliegenden Inhalte kaum noch ein Thema sein, denn dein Inneres ist dir bewusst. Und das ist gut so.

Denn zum gesundheitsförderlichen Führungsverhalten wird der transformationale Führungsstil nur dann, wenn er moralische Absichten und Wertvorstellungen verfolgt, die das Wohlergehen und die Förderung der Mitarbeiter zum Ziel haben, und übergeordneten Zielen des Unternehmens verpflichtet ist.

„Pseudotransformational“ und damit schädlich wäre unethisches Führungsverhalten, das nur die eigenen Interessen und Ziele verfolgt, in erster Linie nach Vergrößerung von Macht strebt, keinerlei Rücksicht auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nimmt und bedingungslosen Gehorsam einfordert.

Oder wie Pater Anselm Grün in seinem „Buch der Lebenskunst“ einmal sehr richtig bemerkte:

„Wer Verantwortung für andere hat, kann sie auf verschiedene Weise wahrnehmen. Er kann andere klein machen, damit er an seine eigene Größe glauben kann. Er kann abhängige Menschen um sich sammeln, deren einzige Aufgabe es ist, den Chef zu bewundern. Doch von Bewunderungszwergen wird nichts Kreatives ausgehen.“

Und mit „Bewunderungszwergen“ kannst du die Herausforderungen der VUKA-Arbeitswelt nicht meistern.

Pseudotransformationale versus transformationale Führung

Voraussetzungen für wirkungsvolles Führen im transformationalen Stil

Inspiriere

Als transformationale Führungskraft inspirierst du deine Mitarbeitenden mit einer Vision davon, was mit großen gemeinsamen Anstrengungen erreicht werden könnte.

Wenn sich deine Mitarbeitenden mit dieser Vision identifizieren können, investieren sie viel Vertrauen in diese und in dich als Person.

Es fühlt sich gut an, bewundert und verehrt zu werden. Das Ziel wahrer transformationaler Führung ist es aber, „Anhänger“ zu „Führern“ weiterzuentwickeln und deren weitestgehend unabhängiges Verhalten zu erreichen.

Die Inspiration der Mitarbeiter ist auch ohne die Identifikation mit dir möglich:

Mache dich selbst überflüssig

An diesem Punkt trennt sich die Spreu vom Weizen, da schon ein gerüttelt Maß an menschlicher Größe vorhanden sein muss, um darin nicht eine Bedrohung der eigenen Position zu sehen.

Die besten Arbeitsergebnisse erreichen langfristig sozial orientierte Führungskräfte, die für eine größere Autonomie der Mitarbeiter sorgen, zu deren Fortentwicklung ermutigen und sie individuell fördern.

Die erfolgreichsten Führungskräfte gehen bewusst das Risiko ein, sich selbst überflüssig zu machen und ersetzt zu werden.

Als Gewinn bekommen sie dafür Mitarbeiter, die in der Lage sind, maßgeblich zu der Umsetzung der Vision und dem Erreichen der Ziele der Führungskraft beizutragen.

Überzeuge durch dein Vorbild

Die Unterstützung ihrer Mitarbeiter gewinnen transformationale Führungskräfte nicht durch Zwang oder Manipulation, sondern durch überzeugende Argumente und persönliches Vorbild.

Statt einer einfachen Abmachung „Du bekommst x, wenn du y tust“ steht dabei das Vertrauen im Vordergrund, dass der Mitarbeiter sein Bestmögliches tun wird, weil er weiß, was er soll, und weil er zeigen will, was er kann.

Damit transformationale Führung die beschriebenen positiven Effekte erzielen kann, muss sie zwei Grundvoraussetzungen berücksichtigen:

Sie muss das Wohlergehen der Mitarbeiter und des Unternehmens im Blick haben und sich auf von allen geteilte Werte stützen.

Das reine Austauschverhältnis der transaktionalen Führung muss durch eine kooperative Beziehung ersetzt werden, die von Wohlwollen und Fürsorge geprägt ist und allen Parteien Nutzen stiftet.

Das Beste aus zwei Führungsstilen

Transaktionale Führung basiert auf einer materiellen Austauschbeziehung, in der klare Erwartungen und Ziele formuliert werden und bei Erfüllung entsprechend belohnt werden.

Durch äußere Anreize wird die extrinsische Motivation der Mitarbeiter gefördert, also die Art von Mo- tivation, die durch Boni und Ähnliches in Gang gehalten wird.

Dieser Führungsstil funktioniert gut bei Routineaufgaben und bei Tätigkeiten, die keiner gerne macht, und ist die Basis für den darauf aufbauenden transformationalen Führungsstil.

Warum reicht transformationale Führung alleine nicht aus?

Jede Führungskraft zeigt sowohl transaktionale als auch transformationale Verhaltensweisen – allerdings in unterschiedlicher Gewichtung. 

Man könnte auch sagen: Ohne transaktionale Führungselemente kommt keine Führungskraft aus. Denn der transaktionale Prozess, in dem die Führungskraft deutlich macht, was der Mitarbeiter zu tun hat, um belohnt zu werden, ist ein wesentlicher Bestandteil effektiver Führung.

Starke Mitarbeiter und wirklich gute Ergebnisse bekommst du aber nur, wenn du transaktionale Führung mit transformationalen Führungsverhaltensweisen krönst, denn dieses Führungsverhalten verstärkt den transaktionalen Führungsstil und sowohl die Ziele der Führungskraft als auch der Mitarbeiter und des gesamten Unternehmens werden so besser erreicht.

Obwohl transformationale Führungskräfte auch transaktional handeln können und – falls erforderlich – auch müssen, bewirkt der transaktionale Führungsstil, wenn er ausschließlich angewendet wird, eine geringere Performance und eignet sich eher für einfache Aufgaben oder für schwächere Veränderungen. 

Vor allem dann, wenn die Führungskraft stark auf passives Management by Exception setzt und nur dann eingreift, wenn Probleme auftauchen und Fehler passieren. 

Die Androhung von Disziplinarmaßnahmen ist noch weniger wirkungsvoll, um ein Team zu mehr Leistung zu bewegen, und ist langfristig meist kontraproduktiv. 

Die Konzentration auf Fehlervermeidung ist wichtig für effektive Führung. Wenn jedoch der Fokus ausschließlich auf dem Ausmerzen von Fehlern liegt, werden Gesundheit und Leistungskraft der Mitarbeiter darunter leiden.

Spätestens in Zeiten des Wachstums, des Wandels und der Krise braucht es zusätzlich transformationales Führungsverhalten.

Was transformationale Führung zusätzlich bietet

Das Ziel der transformationalen Führung besteht darin, dass Mitarbeiter ein Aufgabengebiet selbstständig und voller Elan bearbeiten, weil es sie im Inneren interessiert und weil sie es als Beitrag zu ihrer eigenen fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung sehen und deshalb gerne tun möchten.

So hat sich dann eine wahre Transformation ergeben.

Ein intrinsisch motivierter Mitarbeiter muss nicht ständig mit „Schmerzensgeld“ über seine Tätigkeit hinweggetröstet werden, denn er ist von der Wichtigkeit dessen, was er tut, überzeugt und verpflichtet sich selbst, den Weg auch dann noch mitzugehen, wenn er steinig wird.

Transformationale Führung gründet auf einer persönlichen Beziehung zu den Mitarbeitern, beteiligt sie und bezieht ihre individuellen Bedürfnisse mit ein.

Sie verdeutlicht Sinn und Wert des eingeschlagenen Weges, gibt den Mitarbeitern Gestaltungsspielräume, sich mit eigenen Ideen für die Ausgestaltung des Wegverlaufs einzubringen, und ermutigt zu kreativen Lösungsstrategien - selbst wenn dabei unvermeidliche Fehler passieren.

Dabei ist die transformationale Führungskraft ein inspirierendes und glaubwürdiges Vorbild, die ihr Handeln an Werten ausrichtet und selbst das tut, was sie erwartet.

Mit ihrer Begeisterung und Zuversicht reißt sie andere mit, erzeugt auch in scheinbar ausweglosen Situa- tionen Aufbruchstimmung, holt Skeptiker an Bord und vermittelt ihren Mitarbeitern ein Gefühl des Stolzes, dabei zu sein.

Daraus ergibt sich ein innerer Antrieb, eine innere oder intrinsische Motivation, aus der heraus die Mitarbeiter bereit sind, „die eine Meile mehr“ zu gehen und mehr zu tun, als sie selbst für möglich gehalten hätten.

Der transformationale Führungsstil eignet sich gerade für die Umsetzung von komplexen Veränderungsprozessen und zeigt in Zeiten dynamischen Wandels deutlich höhere Wirkung als der transaktionale Führungsstil.

Erst in der Kombination der beiden Führungsstile förderst du die Resilienz und die Produktivität deiner Mitarbeiter optimal.

Video: Agil führen ist transformational führen

Der resilienzorientierte Führungsstil

Je nachdem, wie viel transformationales Führungsverhalten du schon zeigst und wie gut das Vertrauensverhältnis zu deinen Mitarbeitenden schon ist, musst du dir möglicherweise den einen oder anderen Aspekt der vier Bausteine des transformationalen Führungsstils zwar erst noch erarbeiten, schon mittelfristig wird dir das deine Führungsaufgabe aber deutlich erleichtern und deine Ergebnisse verbessern.

Kreativität, Selbstständigkeit, Flexibilität und Innovativität im Team werden steigen – und zwar deutlich stärker, als dies mit Aussicht auf eine noch so hohe Bonuszahlung (die du zudem vielleicht gar nicht ausloben kannst) je der Fall wäre.

Und: deine Mitarbeitenden danken es dir mit weniger Stresserleben, weniger Krankheitstagen und mehr innerer Zufriedenheit.

Und falls das nicht jetzt schon der Fall ist, bekommst du eine Mannschaft, die dir traut - und mit dir durch dick und dünn geht.

Das optimale Verhalten einer Führungskraft

Die nachfolgende Abbildung zeigt ein optimales Verhaltensprofil für eine Führungskraft.

Du siehst an der Größe der Quadrate, wie häufig die einzelnen Führungskomponenten angewendet werden sollten und in welchem Maße der jeweilige Führungsstil (horizontale Achse) Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter nimmt (vertikale Achse).

Im Idealfall führt eine Führungskraft also am häufigsten transformational, gefolgt von transaktionalem Führungsverhalten in der Reihenfolge bedingte Belohnung und Management by Exception aktiv und als Letztes Management by Exception passiv.

„Laissez-faire“-Verhaltensweisen sind am wenigsten effektiv und sollten so wenig wie möglich angewen- det werden. (Kommen aber leider in der Praxis viel zu häufig vor...)

Wie sieht es bei dir aus? Wie, vermutest du, bewerten deine Mitarbeitenden dein Führungsverhalten? Bist du schon ein „New Leader“ auf dem Königsweg?

Reflektiere dein Führungsverhalten anhand der Fragen im Test "Führst du schon transformational?".