Gesunde Mitarbeiter: der Führungsstil macht´s

Zehn Prozent aller Ausfalltage in der deutschen Wirtschaft gehen auf das Konto seelischer Belastung

Angstzustände und Depressionen sind die vierthäufigste Krankheit am Arbeitsplatz und werden nach EU-Schätzungen in wenigen Jahren in den Industriestaaten auf Platz zwei vorgerückt sein. 

Seelenleiden stehen als Ursache von Frühverrentung an erster Stelle.

Auch wenn viele derjenigen, die von Ärzten krankgeschrieben werden, korrekterweise nicht der Zahl der psychisch Kranken zugerechnet werden dürften, fühlen sich doch zunehmend mehr Menschen an ihrem Arbeitsplatz so unwohl, dass sie tagtäglich davon träumen, alles hinzuwerfen, auszusteigen, sich selbstständig zu machen, auszubrechen aus dem ungeliebten Hamsterrad.

Und die einen Arzt finden, der sie krankschreibt ...

Das ist Fakt

In den letzten 23 Jahren, in denen ich mittlerweile über 20.000 Führungskräfte trainiert und gecoacht habe, habe ich Folgendes erlebt:

Lass dich nicht irremachen!

Gerade diese Diagnosen machen mich jedes Mal sauer, denn ich bin im psychiatrischen Fach ausgebildet, bin Tochter einer Psychiaterin, habe jahrelang in der Psychiatrie gearbeitet und erkenne, wenn jemand krankheitswertige Anzeichen zeigt.

Und oft gehören die Coachees nicht dazu.

Der Letzte, der mir von seiner ärztlich bescheinigten Depression erzählte, war schlichtweg niedergeschlagen, weil man ihn per Mail ohne persönliche Ansprache aus seinem Büro in ein weit kleineres „hineindegradiert“ hat.

So hat er es zumindest empfunden. Natürlich war er bestürzt und verletzt, wer wäre das nicht in so einem Fall ...

Ich glaube nicht, dass diese Menschen alle wirklich krank sind. 

Dem eben genannten Coachee habe ich gesagt: „Lass dich nicht irremachen, du bist einfach nur ein wenig down. Das ist ganz normal; es ist eine normale menschliche Anpassungsleistung, mit der du jetzt diese Geschichte verdaust". 

Zwar gehört Traurigkeit zum Leben und ist nicht gleich eine Depression, aber ganz so einfach scheint es nicht zu sein, denn Fakt ist auch:

Es ist mittlerweile normal geworden, dass fast jeder von „Stress“ spricht, von Belastung und Lustlosigkeit. Das hat zwar nichts mit einer psychischen Erkrankung zu tun, hat aber trotzdem fatale Folgen:

Ich kenne keine einzige Führungskraft , die tatsächlich bis zur Rente alles gibt! (und nicht einen einzigen Mitarbeitenden...)

Und es ist mir ehrlich gesagt vollkommen gleichgültig, ob jemand jetzt wirklich krank ist oder nicht. In jedem Fall geht ihre Leistungslust verloren, und das ist für sie selbst schade - und kostet außerdem jedes Jahr Unsummen.

Wir alle brauchen Gestaltungsfreiheit

Als Führungskraft erlebst du es tagtäglich: Langweilig ist dir nicht!

Und während du zahlreiche Prozesse zeitgleich überwachst und abarbeitest, bleibt kaum noch Zeit für all das, was dir auch noch wichtig wäre:

Einfluss nehmen, gestalten und etwas bewirken, Mitarbeiter entwickeln – nein, dafür bleibt kein Platz.

Da stellt sich manch einer die Sinnfrage: Wozu das Ganze?

Immer keine Zeit haben, um der eigentlichen Führungsaufgabe nachzukommen, keine wirklich greifbaren Ergebnisse, mit denen man sich identifizieren könnte – es wird ja im engeren Sinne auch nichts wirklich erarbeitet.

Das Tagesmanagement hat keine Luft, aber die Führungsaufgabe braucht diese Luft.

Gefangen in diesem Dilemma, taucht schnell der Wunsch auf, sich der Bürde zu entledigen, um endlich Gestaltungsfreiheit zu erleben.

Ist „Downshifting“ die Lösung?

Ich habe mit vielen Führungskräften gesprochen, denen „Downshifting“ als der einzige Ausweg erschien: Lieber weniger Geld verdienen, lieber auf den Dienstwagen, die hierarchische Position und all die er- arbeiteten Vergünstigungen und Absicherungen verzichten - und Schafzüchter oder Coach werden.

Hauptsache, endlich mehr Gestaltungsspielraum bekommen, greifbare Ergebnisse produzieren und wieder Sinn im eigenen Tun sehen.

Oder sie suchten das Glück ausschließlich in der Freizeit – wenn die denn nur ausreichend vorhanden wäre ...

Dabei gerät in Vergessenheit, dass es ein Irrtum ist, zu glauben, dass uns Freizeit glücklicher macht als Arbeit. Denn freie Zeit ist auch nur dann eine gute Zeit, wenn wir sie sinnvoll nutzen.

Warum nicht unsere Arbeit, mit der wir den größten Teil des Tages verbringen, so gestalten, dass sie wieder zu einem zufriedenen Leben beiträgt?

Damit sie unsere Fähigkeiten zur Geltung bringt und uns Identität, Anerkennung und Sinn vermittelt. So, wie wir uns das vorgestellt haben, als wir voller Idealismus als Führungskraft gestartet sind.

Versteh´ mich nicht falsch, es kann durchaus Sinn machen, es mit Downshifting zu versuchen, und sowohl Schafe züchten als auch die Arbeit als Coach kann sehr erfüllend sein. Aber du gehst damit ein erhebliches Risiko ein:

Manch einer muss nach dem Neustart feststellen, dass er im gleichen Maße unzufrieden und unter Druck ist wie zuvor auch. Nicht selten sogar noch mehr als zuvor.

Die Lösung liegt in uns selbst – und im Führungsstil.

Kennst du solche Stoßseufzer? Hast du vielleicht schon selbst Ähnliches geäußert?

Leider ist der Glaube heute immer noch weit verbreitet, dass, wer keinen „richtigen“ Stress und einen übervollen Schreibtisch habe, eben nicht genug arbeite.

Und wer schlappmacht, ist eben zu empfindlich. „Burn-out“ wird oft als Modewort oder gar als „Ausrede für Faule“ abgetan. Oder die Mitarbeiter sind eben einfach zu anspruchsvoll.

Aber es bewegt sich etwas in eine positive Richtung: Immer mehr Führungskräfte wollen wissen, was sie zur Entlastung ihrer Mitarbeiter beitragen können. Und das ist gut so!

Denn auch wenn die Folgen von immer wiederkehrenden Belastungsspitzen häufig lange unsichtbar bleiben, kommt es schließlich scheinbar plötzlich zu gehäuften Ausfällen aufgrund psychischer Erschöpfung.

Nach Angaben der Deutschen Angestellten-Krankenkasse (DAK) gingen im Jahr 2014 17 Prozent aller Fehltage auf das Konto seelischer Leiden – ein neuer Spitzenwert.

Besonders fatal: Beschäftigte mit einer solchen Diagnose fehlen fast doppelt so lange wie Menschen mit anderen Erkrankungen.

Noch schlimmer: Häufig kehren sie gar nicht mehr an ihren Arbeitsplatz zurück; 40 Prozent der von Burn-out Betroffenen kommen nie wieder! 

Und nur ein nicht von ständigen Ausfällen geschwächtes Team kann effektiv arbeiten.

Es ist gut und löblich, dass sich zunehmend mehr Unternehmen mit den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter auseinandersetzen. Allerdings läuft das aus meiner Sicht in eine Richtung, die zum Holzweg werden könnte.

Denn wenn es doch „Seelenleiden“ sind, die Leistung verhindern, dann greifen alle Konzepte, die nicht auch das „Seelenheil“ der Mitarbeiter im Fokus haben, zu kurz.

Da helfen auch keine noch so aufwendigen Zahlen-Daten-Fakten-basierten Programme, die ausschließlich auf die Gesunderhaltung der „Seelenhülle“ – also des Körpers – abzielen, keine Boni und keine Feedback-Gespräche, in denen mehr Leistung angemahnt und eingefordert wird.

Es gilt also, die Widerstandskraft der Belegschaft zu stärken. Die Lösung findet sich in der Fähigkeit zur Resilienz.

Die Art der Führung hat Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter

Unabhängig davon, ob Mitarbeiter „echte“ psychische Erkrankungen haben oder ob sie „nur lustlos“ sind, braucht es eine Strategie, die sowohl im Akutfall als auch vor allem vorbeugend nachweisbar Wirkung entfaltet.

Wie also kann die seelische Widerstandsfähigkeit von Menschen am Arbeitsplatz gestärkt werden? Was ist es, das die einen Menschen mit Druck, mit Konflikten und Misserfolgen besser fertigwerden lässt als andere? Was lässt sie sogar gestärkt aus Krisen hervorgehen?

Die Antwort darauf lautet: Sie nutzen ihre Resilienz, eine derzeit noch zu wenig bekannte Fähigkeit.

Wenn Menschen resilient sind, können sie ohne unnötige Energieverluste auf ihre inneren Ressourcen zugreifen. Sie nutzen ihre innere Kraft optimal, um allen Herausforderungen des Lebens und des Berufs die Stirn zu bieten.

Die gute Nachricht: Du kannst die Resilienz und gleichzeitig die Motivation, Leistungsbereitschaft und Loyalität deiner Mitarbeiter stärken! 

In vielen anderen Beiträgen habe ich dir Möglichkeiten vorgestellt, wie du deine eigene Resilienz erhöhen und sich selbst besser führen kannst.

Jetzt geht es darum, wie du deine Mitarbeiter besser führen und damit stärken kannst.

Gesundheit wird vielerorts noch als Privatsache und damit als Angelegenheit der Mitarbeiter gesehen. Und leider unterschätzen Führungskräfte häufig ihren Einfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter. 

Dabei belegen zahlreiche Forschungsbefunde, dass Führungskräfte über ihr Führungsverhalten einen direkten und indirekten Einfluss auf die psychische Gesundheit und Resilienz ihrer Mitarbeiter haben.

Direkter und indirekter Einfluss auf die Resilienz der Mitarbeiter

Direkten Einfluss nimmst du über dein Führungsverhalten - also darüber, wie du mit deinen Mitarbeitern sprichst und umgehst, indirekten Einfluss übst du über die Gestaltung der Arbeitsaufgaben und bedingun- gen aus. 

Allerdings wäre es von dir auch recht viel verlangt, wenn du dich – selbst unter Druck – nun auch noch durch diverse Doktorarbeiten und Studienpapiere kämpfen müsstest, um herauszufinden, was hierbei die besten Methoden sind.

Deshalb stelle ich dir im Folgenden konkrete Handlungsstrategien vor, die dich gezielt bei deiner Aufgabe der Mitarbeitergesundheitsförderung unterstützen.

Keine Sorge: Was dir zunächst möglicherweise wie eine anstrengende Zusatzaufgabe erscheint, die dich noch mehr unter Druck setzen könnte, als du es sowieso schon bist, erweist sich bald als Erleichterung deiner Führungspraxis, die dir letztlich Zeit und Mühe spart.

Wenn du mehr innere Kraft bei deinen Mitarbeitern aktivieren und gleichzeitig deine Ziele effektiver umsetzen willst und dabei mit deinem Führungsstil das Verhalten deiner Mitarbeiter in Richtung „mehr Loyalität, Lern- und Leistungsbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein, Selbstdisziplin und un- ternehmerisches Denken“ verändern möchtest – dann bleibe dran und lese weiter.

Die Führungskraft als Kraftquelle?

Mitarbeiter berichten deutlich seltener von Stress und Erschöpfung, wenn sie eine positive, von Vertrauen, Respekt und gegenseitiger Unterstützung getragene Beziehung zur ihrer Führungskraft haben.

Wenn der Chef dann noch klare Ziele setzt, Verantwortlichkeiten und Vorgehensweisen präzisiert, entsprechende Informationen bereitstellt, sich für den Arbeitsfortschritt interessiert, regelmäßig Feedback gibt und Leistungen belohnt – wenn die Arbeit also strukturiert abläuft –, dann haben Stress und Erschöpfung kaum noch eine Chance.

Gesunde Mitarbeiter haben einen Chef, der eine klare Richtung vorgibt und damit Sicherheit und Orientierung vermittelt.

Er ermöglicht seinen Mitarbeitern, trotz komplexer und schwer vorhersehbarer Arbeitsprozesse den Überblick zu behalten und das Gefühl von Kontrolle über ihre Arbeit zu bewahren.

Durch individuelle Wertschätzung ihrer Mitarbeiter, deren Unterstützung und Einbindung in Entscheidungen fördert eine gute Führungskraft das psychische Wohlbefinden und trägt entscheidend dazu bei, dass der Burn-out keine Chance hat.

Sie gewährt ihren Mitarbeitern Entscheidungs- und Handlungsspielräume und gestaltet Arbeitsaufgaben und Arbeitsbedingungen so, dass Belastungen minimiert werden – und das im Einklang mit den Bedürfnissen und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter.

Benötigte Ressourcen stellt die Führungskraft rechtzeitig und ausreichend zur Verfügung ...

Nur ein Traum?

„Moment mal“, denkst du vielleicht gerade, „so einen Chef hätte ich auch gerne. Hab ich aber leider nicht. So eine Führungskraft würde ich an sich schon gerne sein. Aber mein Chef erzählt mir was, wenn ich jetzt auf Kuschelkurs mit meinen Mitarbeitern gehe ... Das läuft bei uns nicht.“

Ich verstehe, dass es nicht leicht ist, in einer „Harter-Hund-Kultur“ zum „Mitarbeiterversteher“ zu werden.

Wenn du in einer „harten“ Unternehmenskultur arbeitest, zählen Ergebnisse und Leistung. Und doch – las-se es auf einen Versuch ankommen; deine hervorragenden Ergebnisse werden für dich sprechen!

Von deiner Entscheidung (und deiner Haltung und Handlung gegenüber deinem Vorgesetzten) hängt ab, wie stark deine Mitarbeitenden mit bestimmten Belastungen oder Gesundheitsrisiken konfrontiert werden, ob gegensteuernde Maßnahmen ergriffen und Ressourcen zur Verfügung gestellt werden.

Du kannst beispielsweise das Aufgabenvolumen, den Schwierigkeitsgrad der Aufgaben und das Maß an Freiheit bei der Aufgabenerfüllung beeinflussen - und du kannst dafür sorgen, dass sich deine Teammitglieder untereinander unterstützen.

Du bist außerdem in deiner Rolle als Vorgesetzte oder Vorgesetzter die mächtigste Promotorin oder Promotor für eine gesundheitsförderliche Kultur in deinem „Beritt“.

Deine Einstellungen und dein Verhalten hat für deine Mitarbeitenden Vorbildcharakter und machen deutlich, was im Unternehmen von Wert ist.

Selbst wenn es in Wirklichkeit im Rest des Unternehmens ganz anders aussieht ... Was für deine Mitarbeiter zählt, bist du!

Wenn du den Bedürfnissen und dem Wohlergehen deiner Mitarbeitenden in deinem Reden, deinem Tun und in der Gestaltung der Arbeit spürbar einen hohen Stellenwert gibst, signalisierst du damit zwischen den Zeilen, dass Gesundheit im Unternehmen (oder eben zumindest bei dir) gleichberechtigt mit Leistung gefördert wird.

Und deine Leute danken es dir mit hoher Motivation, Leistungsbereitschaft und Gesundheit.

Realize!

„Aber wie soll ich das denn umsetzen?“, fragst du dich jetzt?

Na, dazu schreibe ich das alles :-). Kommt gleich ausführlicher; hier schon einmal einige konkrete Vorschläge zusammengefasst.

Überblick: So stärkst du die Resilienz deiner Mitarbeiter

Denkst du jetzt: „Aber ich habe sowieso schon genug zu tun! Und jetzt noch eine so lange Liste abarbeiten?“

Du musst nicht die komplette Liste auf einmal umsetzen; suche dir einfach etwas aus, das dir jetzt gerade möglich erscheint, und realisiere es.

Schon wenn du einen Punkt umsetzt, hast du etwas Gesundheitsförderndes für deine Mitarbeiter (und letztlich für dich selbst) getan!

Gesundheitsfördernde Selbstführung: Du bist Vorbild!

Nicht umsonst fokussiere ich im Coaching immer zuerst auf deine eigene seelische Kraft und Resilienz. Denn nur wenn du selbst resilient bist, kannst du deine Mitarbeiter stärken.

Es spielt eine wichtige Rolle, wie du selbst mit dem Thema Gesundheit umgehst und ob du durch deine gesundheitsorientierte Selbstführung als Vorbild und Anregung für das Verhalten der Mitarbeiter taugst.

Zahlreiche Studien beweisen:

Wenn du dich gesundheitsförderlich verhältst, tun es deine Mitarbeiter auch!

Gesundheitsfördernde Selbstführung beinhaltet laut der gesundheitspsychologischen Forschungsergebnisse von Organisationspsychologin Dr. Franziska Franke und Jörg Felf aus 2011 folgende Aspekte:

Indem du das hier liest, bist du in diesen drei Aspekten schon fast auf der sicheren Seite:-)

Wann ist ein Mitarbeiter psychisch überlastet? Diagnose und Hilfe

„In dem Augenblick, in dem ein Mensch den Sinn und den Wert des Lebens bezweifelt, ist er krank!“
Sigmund Freud

Wie du dich selbst und den Mitarbeitern den Rücken stärkst, Resilienz entwickelst und förderst – dazu hast du einige erste Hinweise bekommen.

Jetzt geht es darum, herauszufinden, ob einige deiner Mitarbeiter „schon in den Brunnen gefallen sind“, ob sie Anzeichen von psychischer Erschöpfung oder gar Krankheit zeigen, ob Handlungsbedarf von deiner Seite besteht und was du als Führungskraft tun kannst.

Laut einer Befragung von 10.000 Führungskräften der Freiburger Unternehmensberatung Saaman über einen Zeitraum von fünf Jahren zeigen immerhin 45 Prozent aller Manager Anzeichen schwerer Erschöp- fung – ein Hauptsymptom von Burn-out.

Sind diese Manager deshalb psychisch krank? Nein, nicht unbedingt. Aber länger andauernde psychische Erschöpfung verbraucht das individuell zur Verfügung stehende Maß an Resilienz.

Wenn dann neben den „normalen“ Phasen, in denen besonders viel Stress herrscht – wie nahende Abgabetermine, zu viele Aufträge und unvorhergesehene Probleme –, auch noch erhöhter Druck von innen heraus dazukommt, ist die Resilienz in Gefahr, komplett zu kollabieren.

Der Druck aus dem eigenen Inneren kann erheblich sein und verbraucht durch den Verarbeitungsprozess von beispielsweise Einsamkeit nach dem Scheitern der Ehe, Anfeindungen, Demütigungen und eskalieren- den Konflikten im Kollegenkreis oft den Rest der zur Verfügung stehenden Widerstandskraft.

Gerade deine besonders engagierten und ehrgeizigen Mitarbeiter wissen, dass sie nicht weiterkommen, wenn sie schwach wirken.

Sie werden nach außen eine perfekte Fassade zeigen, die tough wirkt und Selbstsicherheit und Souveränität zur Schau stellt.

Doch dahinter verbergen sich auch bei gesunden Menschen Unsicherheiten, Ängste und Zweifel. Das ist ganz normal; gefährlich und kräfteaushöhlend werden diese versteckten Gefühle allerdings dann, wenn sie nirgendwo mehr risikolos gezeigt werden können und dauerhaft in Schach gehalten werden.

Ist das Privatleben und damit die vertrauensvolle Beziehung zu Freunden oder dem Partner dem stressigen Arbeitsalltag zum Opfer gefallen, kann das schnell passieren.

Dann taucht schließlich erst Resi, die Resignation, auf, dann winkt Börni, der Burn-out, und schließlich ist eine echte psychische Erkrankung nicht mehr fern.

Und die geht nicht einfach so wieder weg.

Natürlich kann es auch vorkommen, dass ein Mitarbeiter sich deshalb erschöpft, weil er es aufgrund einer schon vorher bestehenden Erkrankung nicht schafft, rechtzeitig gegenzusteuern.

Das wäre dann die Frage nach der Henne und dem Ei: Was war zuerst da, erst der Stress, dann die Erschöpfung, noch mehr Stress und daraus resultierend eine Erkrankung oder umgekehrt erst eine Erkrankung, die Stressempfindlichkeit zur Folge hat und in totale Erschöpfung mündet?

Wie auch immer: Deine Aufgabe ist es nicht, jetzt auch noch Therapeut zu werden!

Du musst nicht wissen, warum und wieso einer deiner Mitarbeitenden nicht mehr leistungsfähig ist. Aber es gehört zur Fürsorgepflicht einer Führungskraft, Anzeichen für ein gravierendes Problem zu bemerken und sich darum zu kümmern, dass der betreffende Mitarbeiter Hilfe bekommt!

Frühwarnzeichen für psychische Erkrankungen

Eine psychische Erkrankung ist kein „Makel“, keine „Schwäche“, nichts, dessen man sich schämen müsste. Psychische Erkrankungen können jeden treffen, unabhängig von Alter, Beruf und Geschlecht.

Viele Menschen weigern sich jedoch, auch nur in Erwägung zu ziehen, dass auch sie zu den Betroffenen gehören könnten, ignorieren sämtliche Alarmsignale ihres Körpers und hoffen darauf, dass der nächste Urlaub alles wieder ins Lot bringt.

Und mit dieser Einstellung begeben sie sich tiefer in den Sog der Erkrankung, dem sie irgendwann nur noch mit professioneller Hilfe entkommen können.

Deshalb solltest du nicht erst eingreifen, wenn ein Mitarbeiter wirklich psychisch krank ist, sondern schon dann, wenn er Erschöpfungsanzeichen zeigt.

Bei einem Coaching berichtete mir ein Manager völlig konsterniert, dass er vor einigen Tagen einen seiner Mitarbeiter schlafend auf dem Schreibtisch angetroffen habe. Mit Ringen unter den Augen, Dreitagebart und Alkoholfahne ...

Und das, nachdem er ihn schon mehrfach vorher hatte ermahnen müssen, weil er ständig unpünktlich zur Arbeit gekommen war, keinen Termin mehr halten konnte und auch noch patzige Antworten gab.

Auf meine Frage, wie er mit dieser Situation umgegangen sei, sagte er: „Ich bin einfach aus dem Zimmer gegangen.“ Ich: „Haben Sie ihn denn darauf angesprochen?“ Er: „Nein.“ Ich: „Warum denn nicht?“ Er: „Ich wusste nicht, was ich sagen soll. Und ich war mir nicht sicher, ob ich das überhaupt darf. Ich will schließlich keinen Ärger mit dem Betriebsrat.“

Möglicherweise hat der Mitarbeiter tatsächlich eine wilde, durchzechte Nacht hinter sich. Dann hätte er sich am nächsten Tag wieder „fangen“ müssen, und eine Entschuldigung wäre wohl angebracht.

Nach der Vorgeschichte scheint das aber nicht plausibel. Es scheint eher, dass der Mitarbeiter schon seit Längerem an einer psychischen Erkrankung zu knabbern hat; einige der folgenden Frühwarnzeichen spre- chen dafür:

Was kannst du als Führungskraft tun?

Den ersten großen Schritt tust du, indem du deine Mitarbeitenden aufmerksam beobachtest und auf die oben genannten oder ähnliche Anzeichen achtest.

Den zweiten Schritt tust du, indem du nicht ignorierst, was du siehst oder erlebst. Sprich den Mitarbeiter an! Frage ihn, was mit ihm los ist!

Die Situation wird sich nicht in Wohlgefallen auflösen, indem man sie unbeachtet lässt.

Möglicherweise bist du gerade etwas irritiert von der Vorstellung, dass es „in echt“ solche Situationen wie mit dem auf dem Tisch schlafenden Mitarbeiter geben könnte, weil du solche Mitarbeiter nicht hast.

In diesem Fall gratuliere ich dir! Ich kann dir aber versichern, dass mir solche und ähnliche Fälle täglich in der Praxis begegnen.

Und immer wieder erlebe ich große Hilflosigkeit bei den Führungskräften, die damit umgehen müssen ...

Hier ein zweites Beispiel:
Eine Divisionsleiterin berichtete mir, dass ein ihr nachgeordneter Manager nicht wusste, was er tun sollte, als eine seiner Mitarbeiterinnen nach einer schlechten Bewertung im Jahresgespräch in Tränen ausbrach und sagte: „Da kann ich ja gleich aus dem Fenster springen.“

Die Reaktion der beiden Führungskräfte: Keine! Beide sagten dazu nichts ...

Wenn ein Mitarbeiter vor dir in Tränen ausbricht oder Kollegen oder dir gegenüber von Selbstmord spricht – scherzhaft verpackt oder nicht –, nimm die Sache ernst!

Mache ihm klar, dass du ihn unterstützen möchtest, aber dass du die Verantwortung nicht übernehmen kannst, und bitte ihn, Rat und Hilfe in der psychosozialen Beratungsstelle im Haus zu suchen. 

Sage ihm auch, dass zur Sicherheit und als Teil deiner Fürsorgepflicht mit der HR-Abteilung sprechen wirst. Denn auch wenn ein Mitarbeiter „über“reagiert, schnell beleidigt und tief getroffen ist, vielleicht sogar Tränen fließen, kann das ein erstes Anzeichen für eine ernste Krise sein.

Wie oben schon gesagt, ist es nicht deine Aufgabe, die Verantwortung für den Mitarbeiter zu übernehmen, aber du musst reagieren und zumindest ein Gesprächsangebot machen.

Stecke nicht den Kopf in den Sand, wenn es in deiner Abteilung „menschelt“, stehe emotionalen Ausbrüchen und Tränen nicht wortlos gegenüber.

Es ist Teil deines Jobs.

Wenn du dich damit verständlicherweise überfordert fühlst, nutze eines der zahlreichen Weiterbildungsangebote, die auf solche Situationen vorbereiten.

Oder wende dich an mich bei Bedarf, ich coache dich da durch :-).

Darüber hinaus kannst du deine Mitarbeiter außer auf den psychosozialen Dienst, die „Social Counceling“-Stelle oder wie auch immer sich der entsprechende Bereich bei euch nennt, der mit solchen Situationen umzugehen weiß, auch auf externe Unterstützungsangebote aufmerksam machen.

An der Johannes-Gutenberg-Universität in Mainz gibt es zum Beispiel eine „Resilienz-Ambulanz“, die sich um deine Mitarbeiter kümmern kann.

Der Führungsstil macht’s

Eins vorab, nicht dass wir uns falsch verstehen: Wenn du deine Mitarbeiter stärken und dir damit gleichzeitig die Arbeit erleichtern (und gegebenenfalls selbst wieder mehr Motivation haben) willst, bedeutet das keinesfalls, dass du ab jetzt nur noch auf „Kuschelkurs“ gehst oder deine Mitarbeiter gar machen lässt, was sie wollen!

Eher im Gegenteil!

Deine Mitarbeiter werden nur stark, wenn sie einen entscheidenden Bestandteil von Resilienz entwickeln: die Selbstwirksamkeitserwartung, also Selbstsicherheit und das Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten.

Und die entwickelt sich nur, wenn du deine Mitarbeitenden auch vor anspruchsvolle Herausforderungen stellst, damit sie dabei lernen können, dass sie in der Lage sind, es selbst zu schaffen.

Fakt ist:

Die Diplompsychologin Ina Zwingmann hat, zusammen mit fünf Kollegen der Technischen Universität Dresden, 2014 die Ergebnisse einer Studie, bei der 93.576 Mitarbeiter eines großen internationalen Unter- nehmens zum Zusammenhang zwischen Führungsstil und Gesundheit befragt wurden, veröffentlicht.

Drei Führungsstile wurden dabei untersucht:

Das Ergebnis:

Der transformationale und der transaktionale Führungsstil halten gesund und stärken die Resilienz der Mitarbeiter. Laissez- faire-Führung macht krank. 

Zahlreiche weitere Studien bestätigen die Ergebnisse.
Lass uns im Folgenden einen Blick auf die verschiedenen Führungsstile werfen.

Der „Laissez-faire“-Führungsstil

„Laissez-faire“-Führung ist schnell erklärt, und ich werde im Weiteren nicht mehr darauf eingehen. Da passiert nämlich erstens nicht viel, und zweitens macht diese Art der Führung die Mitarbeiter krank.

„Laissez faire“ ist Französisch und bedeutet: „Lasse machen“.

Eine Laissez-faire-Führungskraft ist nie da, wenn man sie braucht, und wenn sie da ist, macht sie keinerlei Gebrauch von ihrer Autorität.

Sie bleibt insgesamt inaktiv, dringende Aufgaben werden aufgeschoben und verzögert, notwendige Entscheidungen werden nicht getroffen.

„Laissez-faire“-Führungskräfte verleugnen ihre Führungsverantwortung und handeln nach der Maxime: „Tu du mir nichts, ich tu dir auch nichts.“

Aus lauter Hilflosigkeit vermeiden sie jede Form von Führung und lassen ihre Mitarbeiter ohne jegliche Orientierung „vor sich hin wurschteln“.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Führungskräfte, die diesen Stil bevorzugen,(und davon gibt es seehr viele...) oft glauben, sie würden ihren Mitarbeitern damit einen Gefallen tun. 

Das Gegenteil ist der Fall!

Ohne Rückmeldung zur Arbeit nimmt die Motivation der Mitarbeiter erwiesenermaßen schnell stark ab, die Eigeninitiative sinkt, Konflikte im Team nehmen zu, Unlust und Schlendrian halten Einzug.

Der transaktionale Führungsstil

Transaktionale Führung heißt so, weil sich dieser Führungsstil durch einen Austauschprozess, also eine Transaktion, zwischen Führungskraft und Mitarbeitern auszeichnet:

Den Mitarbeitern werden Belohnungen für die Erfüllung der gewünschten Anforderung in Aussicht gestellt bzw. Bestrafungen im Falle der Nichterfüllung.

So wird den Mitarbeitern ein Nutzen im Austausch für die Leistungserbringung aufgezeigt.

Transaktionales Führungsverhalten bedient sich der folgenden beiden Methoden:

Transaktionale Führungskräfte

In diesem Führungsstil geht es im Grunde um das alte Spiel „Zuckerbrot und Peitsche“.

Im transaktionalen Führungsstil belohnen und bestrafen Führungskräfte ihre Mitarbeiter, damit diese die an sie gestellten Leistungserwartungen kontinuierlich erfüllen.

Dieses Führungsverhalten erfüllt seinen Zweck vor allem bei Routineaufgaben auch recht zuverlässig.

Es reicht allerdings nicht aus, um beispielsweise Veränderungs- und Innovationsprozesse so zu steuern, dass Mitarbeiter dabei „alles geben“.

Und gerade diese Prozesse laufen in der heutigen VUKA- Arbeitswelt andauernd und gehäuft!

Du brauchst das Hirn UND das Herz deiner Mitarbeiter spätestens dann, wenn es um Aufgaben geht, die Kreativität und Innovativität erfordern.

Dann reicht es nicht mehr, zu sagen: „Wenn du das Ergebnis erreicht hast, bekommst du dafür ...“, beispielsweise einen Bonus.

Was würdest du hier auch als Ziel konkret vorgeben wollen?

Zeichnen sich anspruchsvollere Prozesse doch gerade dadurch aus, dass es keine eindeutigen Lösungsschemata und festen Ergebniserwartungen gibt.

Um den VUKA-Herausforderungen standzuhalten, bist du also darauf angewiesen, dass der Mitarbeiter sich voll einbringt, selbst Lösungsideen entwickelt und mit Leib und Seele bei der Sache ist.

Das tut er allerdings nicht nur wegen der Aussicht auf mehr Geld.
Du merkst: Dieser Führungsstil ist hilfreich – aber begrenzt.

Der transformationale Führungsstil

Mit dem transformationalen Führungsstil veränderst – also transformierst - du das Verhalten deiner Mitarbeiter in Richtung mehr Loyalität, Lern- und Leistungsbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein, Selbstdisziplin und unternehmerisches Denken. Und: du hilfst ihm dabei, Resilienz zu entwickeln!

Alles was du zu diesem Führungsstil wissen musst (inklusive Test) habe ich dir hier aufgeschrieben.